四顧雷軍麾下，空降型高管流失大，內部培養又後勁不足，小米離“戰將如雲”仍有很遠一段距離。
作者/秦安
編輯/子雨
出品/新摘商業評論
7月初的小米新品釋出會上，雷軍身著一件墨綠色襯衣，走到臺前。直播間的觀眾敏銳地發現，他和往常略有不同：臉頰微鼓，肚子上的皮帶也撐得些許緊張。
“過勞肥。”手機螢幕前，一個不時關注雷軍動向的米粉下了結論。
雷軍最近確實很忙。除了要把主要精力放在造車上，52歲的他還在學攝影，拍影片。他在微信、B站各類社交平臺都開了賬號，時常在鏡頭中調侃自己，順便介紹產品。他甚至開了一檔對話類節目，請來蘇炳添、羅大佑等人對談，在釋出會前後播放。
創立小米12個年來，雷軍一直是公眾關注的焦點，也是這家公司的主要符號。他頻繁在公開場合露面，外界形象十分具體：笑起來兩隻眼睛會露出魚尾紋，說話帶仙桃口音，英語不太利索，常穿著牛仔褲。
與鏡頭前的輕鬆、詼諧形象形成鮮明對比，雷軍骨子裡則一直充滿憂患意識。作為在網際網路闖蕩30年的元老級人物，他深知行業內的“叢林法則”：贏者通吃，敗者消失。
勤奮是他這種憂患感的外在體現。雷軍每天工作十五六個小時，每週工作六到七天，常常忘記吃飯。他2020年只休息過一次，不到三天就被緊急會議召回。
“我就算再勤奮也沒有用了，我得有足夠強的人和團隊來幫我。”
四年前，小米上市之初，雷軍就這樣感嘆。他對當時新設的組織部、參謀部提出的期望是，能讓他能輕鬆點。他因而不斷從外部挖“最聰明的人”加入，也多次改革組織框架。
可現在的雷軍仍然不輕鬆，負擔甚至更重。他身後的小米，成長至今已是總員工數達3萬餘人的大公司，但也正面臨手機銷量下滑、股價低迷等現實困境。
造車大幕拉開後，即將到來的激烈戰事更需要他麾下“戰將如雲”。但當年的創始人團隊已退出3人，引進的高管不少人因各種原因離開，改革良久的內部組織體系又似乎還未出現顯著成效。
創業12年，用人一直是雷軍的核心戰略之一，但一路上新老更替，人來人去，除了業務精進，沉下來認真思考如何留住人，或許才是當下小米破局的關鍵。
一、強將離場
7個創始人是雷軍在小米用人的開始。除了黎萬強是老下屬，王川是故交，林斌、劉德、洪峰、黃江吉和周光平都是雷軍一點點找來的。
但不到8年後，雷軍就第一次發現了自己在用人管理上的重大失誤。2018年4月，曾在北京海淀區銀谷大廈807室同喝一鍋小米粥的周光平、黃江吉同時離開小米。
上市前的小米組織結構比較扁平，聯合創始人基本各管一塊，互不過問。但2015年下半年，小米的產品週期和供貨節奏出現明顯紊亂，小米手機的銷量大幅下滑。周光平正是當時供應鏈的負責人。
後來，雷軍在內部開會討論手機供應鏈存在的問題時，周光平賭氣回懟，雷軍終於下決心將他撤換。
黃江吉是失意離開的第二人。
他曾負責被雷軍寄予厚望的米聊專案，這個即時通訊工具比微信誕生早3個月，但最終以停止服務收場。
與騰訊競爭敗退，或許在當時的雷軍看來還算情有可原。但後來黃江吉帶團隊負責小米雲服務和小米路由器業務，也遠未達到預期，才真正讓雷軍失望。2017年底，黃江吉轉任戰略副總裁，不久後便離職。
接著離開的是雷軍的得力干將黎萬強。他的離場與業務表現無關，但也屬必然。這個設計出身的跨界營銷奇才2010年就告訴過雷軍，他有一個藝術夢。
2014年10月，黎萬強宣佈“到矽谷閉關一段時間”，實際是拿回了相機。10個月後，他舉辦了個人攝影展《花與樹的星空》。2019年，黎萬強離開小米後，回到了自己熱愛的攝影和畫畫領域，雷軍祝福他“徹底放飛自我，快意人生”。
即將離職的創始人或許還有更多。去年以來，業內傳聞劉德意在退休。作為核心創始人之一，劉德曾相繼負責工業設計、供應鏈、IoT等業務，2018年後工作重心轉移至小米集團組織部，負責中高階幹部人事任免。
劉德1973年出生，比雷軍小4歲。他初任組織部部長時，外界就將這一工作變動解讀為“休息”。當時劉德解釋，組織部比想象中忙碌，曾一天開過超過20個會。“這個崗位以慢工為主，但不意味著工作密度不大。”
但這一模式也許已有所變化。據雷鋒網援引知情人士說法，在2021年年中期間，林斌在美滯留未歸，劉德是公司實際的二號負責人，卻一到下班就準點打卡，令人意外。
傳聞真實性暫時無法證實。7月4日，劉德在微博連發為5條微博，為小米手機發佈會引流，側面說明他目前至少還在正常任職。且劉德去年9月曾出現在小米造車名單中中出現，他就算有離職意圖，外部動作上也並無明顯表露。
“二號人物”林斌2020年中旬也曾被傳退休，小米當時回覆媒體“純屬無端猜測”。但“退休”解讀頻頻，或許正反映了外界對小米創始人團隊日漸減少的一種擔心。
用人壓力下，雷軍不得不開始“重新創業”。2020年，小米十週年之際，他在全員信中宣佈，王翔、周受資、張峰和盧偉冰四名高管就任新合夥人。但不到半年後，深受雷軍看重的周受資就以“返回家鄉”為名出走位元組。
二、新兵“負重前行”
同樣在2020年十週年演講上，雷軍提及，撤換周光平是他最艱難的10個選擇之一。當年發現供應鏈問題後，他“糾結”“痛苦”，花了4個月才下決心。雷軍回顧：“艱難的人事調整，是一個企業發展中的必修課，而小米終於完成了這一課。”
以撤換周光平為節點，雷軍此後數年在人事任免上確實顯得更加果斷。
典型體現在小米外部引進人才的高速流動上。
過去幾年，雷軍任用了多位“空降型”高管，其中不乏友商加盟者。原金立集團總裁盧偉冰，原聯想集團副總裁常程，原小辣椒手機創始人王曉雁，原努比亞聯合創始人苗雷，原暴風TV CEO劉耀平陸續加入小米，被外界戲稱為
“復仇者聯盟”
。
實際上，雷軍對“聰明人”一直十分飢渴。特別在小米上市後，管理團隊積極性相應下降，雷軍想組建“正規軍”打仗，大幅調整架構，管理層也由此出現中空。
而雷軍的挖人方式在業內可能也少有對手。曾有內部人士告訴新摘，
為能挖到有才幹的高管，雷軍往往出手闊綽。
這一風格在他2018年的一次演講中也能窺見一斑。“如果這個人真的是你要找的人，只有一個原則，就是以搞定為原則。不能算我賬上有多少錢，我怎麼才能僱的起這個人，尤其在高科技公司裡面，我會開一個他不能拒絕的條件。”
大量外部管理人士加入小米後，迅速退出者也佔不少。常程、楊拓、彭志斌，汪凌鳴等人都在2019年至2022年間陸續離開。
常程在深陷競業協議訴訟後，徘徊小米兩年，最終離職。彭志斌待了6個月。實際停留時間最短的是楊拓，上任5個月後就因身體原因卸任，一年後加入北京中田體育任首席戰略官。汪凌鳴則因猥褻事件被開除。
人員迅速流動下，說明
雷軍已把“用人”轉為“試人”
。試後業績出眾者，方可留下或晉升。盧冰偉成為這套篩選機制的最大受益者。加入小米短短一年多時間，盧冰偉憑藉在紅米上的成功已迅速升任小米合夥人之一。
另一個能夠佐證這套機制的是高頻的組織架構變動。
2021年，小米內部調整了35次人事架構，每次調整都與業務強壓相關。
現象背後，是雷軍從“信人”到“信事”的轉變。在小米內部，人事任免和戰績強掛鉤已十分常見。據朱思碼記報道，歷年小米家宴，雷軍所在主桌的CEO排名順序都與歷年小米生態鏈旗下品牌銷量冠軍的排名吻合。
不過，為了強調小米不是全靠“外部挖人”，雷軍2020年特意詳細解讀了小米的幹部選拔原則。主要有三條：一是內部提拔為主，至少佔80％。二是在同等情況下，優先提拔內部同事，優先提拔年輕人。三才是強化外部引進。
但單從人員數量上看，除老一輩創始人及新晉合夥人外，小米集團前任及現任副總裁級別的13名高管中，僅有顏克勝、崔寶秋、高自光、尚進和朱丹5人來自內部培養。
這種空降模式下，內部中層管理的積極性也可能被削弱。作為內培的中堅力量，2018年起直接向雷軍彙報的14名少壯派成員過去幾年大都表現欠佳。曾經備受關注的“唯一80後副總裁”高自光也在去年9月悄然離職。
三、內部培養，後勁不足
怎樣讓小米留得住人，成為擺在雷軍面前一個更大的問題。從創始成員離開到高管變動，雷軍認識到，唯一靠得住的可能只有建立高質量的高管儲備體系。
2018年，雷軍效仿華為、阿里成立組織部，並寄予厚望。他當時告訴媒體：“我們今天幾乎所有的創業公司走一個重要的大將，都會覺得很痛苦，所以最核心的是怎麼能讓自己擁有一大群能打仗的大將，我覺得這是組織部的作用。”
組織部是我國各級黨委主管人事、黨建方面工作的綜合職能部門，中央副省級以上幹部由中央組織部集中管理。阿里2007年將組織部機制引進企業，用於直接管理總監以上高管。
這一機制在小米得到類似應用。2019年，小米組織部部長劉德告訴媒體，組織部協調和談話的物件是集團20級以上的幹部，並負責引入VP以上的高管。
值得注意的是，和阿里一樣，小米還同時引進了政委體系。政委在歷史上的作用是統一思想，提高戰鬥力。有分析指出，這套體系用在企業中，既能在組織規模逐漸擴大後依然上下拉齊理念與目標，又能為培養幹部準備力量，防止核心人員突然離職時產生崗位中空。
任正非此前曾解讀華為人力資源政策管理和幹部管理的區別。他認為，人力資源體系負責把各種規則管好，交給幹部部體系去統籌應用，總幹部部是公司整個幹部管理的COE（專家中心），各級幹部部是業務領導的助手。
在今年5月的組織調整中，小米集團組織部部門職責不變，名稱改為集團總幹部部。這或許意味著，小米在管理模式上正再次向華為靠攏。
另一種輔助方式是採取激勵手段。過去一年，小米已連續兩次向內部員工授予股票，
雷軍用“未來”收攏人心，做大預備高管人才池的意圖十分明顯。
2021年7月，小米授予技術專家、“新十年創業者計劃”首批入選者、中高層管理者等122人1。197億股小米股票。今年3月，又授予了4931位員工約1。749億股小米股票。
大規模股權激勵背後，是小米快速增長的人才需要。
除了手機迫切需要儘快完成“高階衝擊”，小米AIoT競爭加劇要開啟突破口，造車業務大規模推開也很缺人。
但小米股價一直以來處於低迷狀態，這種“打雞血”的動作可能短時間並不會對其人才生態產生本質影響。
綜合來看，這些年小米“衝擊高階”的瓶頸不僅出現在手機上，人才體系發展也面臨“吃力感”。無論是已培育近4年的人才組織模式，還是高頻變動的業務組織架構，實際效用目前來看都不明顯。
四顧雷軍麾下，空降型高管流失大，內部培養又後勁不足，小米離“戰將如雲”仍有很遠一段距離。近一年來，小米僅朱丹一人作為內部培養者升任集團副總裁。
12年一個輪迴，雷軍再次站在一個關口。這一次，精準找到那個能快速產生人才綜合效用的破局點，十分關鍵。