一位姓易的老闆對我說，他公司的員工太不忠誠了，基本上每個月都會有很多人走，一年下來，真正留下來的人只有20％，公司因此在人力資源這塊遭受了很大的損失。用他的話來講，他的公司目前就像一個虧本的培訓學校，很多員工剛轉正不久，甚至還沒有真正等到轉正，便提交了離職申請，更有甚者連十天的工資不要便不辭而別。
易老闆看到這樣的情況急在心裡，他太想要建設一支強有力的團隊了，不然就無法向外開拓市場。可就目前的狀況來講，確實又束手無策。聽完他的傾訴，我建議他私下對員工做一個工作滿意度及員工離職原因的調查。
最終調查結果顯示：在已提交的離職報告的這部分員工當中，有80％的人是因為不適應上級的管理方式而離職，剩下的20％則是因為個人原因。沒有提交離職報告的這部分員工當中，對於工作的滿意度為60％，不滿意的原因大致有三點：部門工作氛圍不好，看不到成長的希望，不太適應領導的管理方式。
不難發現，以上調查結果最終矛大致都指向了一點，問題的根源大多都是管理者的問題：
如果管理者懂得如何關心員工，就不會給新進不久的員工帶來不好的印象，也不會給這些員工營造出不好的工作氛圍；
如果管理者悉心留意這一現象，主動走近員工，去了解員工，就會看到自身的不足之處，改變自己的管理方式。一位和幾位員工不適應管理者的管理方式這很正常，但如果大部分員工都不適應管理者的管理方式，那麼這個管理者就一定要學會找自身的原因，並作調整；
員工覺得看不到成長的希望，其實是一種悲哀，也是對管理者的一種失望；管理者如果發現這類問題的滋生，就會主動利用公司的有效資源幫助他們成長。
最終，我給易老闆這樣幾個建議：
①主動找管理層溝通，並讓他們主動走近員工，瞭解員工內心真實的心聲。
員工的心聲需要被瞭解，也需要被理解與認可，更需要被尊重。
一個不懂得走近員工的管理者，並不是一個合格的管理者，這樣做同時也是幫助他們，更好的認清員工心目中真實的自己。
②給管理層下達控制員工流失率的任務，有壓力才會有動力。
管理層也需要監督，以此來增強責任心。
員工流失率之所以高達80％而沒有得到控制，實際上已經不僅僅是員工的問題，如果還不懂得找自身的的管理原因，那麼只能說明管理意識太薄弱。
給管理者下達控制員工流失率的任務，一方面讓他能更有危機感，另一方面也能增強他們的責任心，再則，一旦沒有完成工作任務就可以以此為由讓其離職。
③讓每位管理者都要學會如何去關懷員工，並不定期對其進行任務抽查。
很多管理者容易走兩個極端，一是隻做老好人，只為自己安逸選擇處處遷就員工；第二就是隻關心領導的事，從來不關心員工的事。
對於剛入職不久的新員工來說，他們剛到一個陌生的環境，最需要的兩樣東西是關懷與認可。關懷的方式有兩種，一是出自於領導，另一種則出自於同事。
管理者一旦對新員工處處多關懷，就會給他們帶來溫暖與感動，自然而然，留住他們也相對容易。
從以上的案例中，我們可以看出，一個公司如果能控制住員工的流失率，實則也為公司節約了很大一部分人力資源支出成本，還能創造出更多的效益。
除此之外，身為管理者，還應該關注以下幾個維度的事情：
一、用人單位的期望是什麼？
IBM公司的創始人托馬斯。約翰。沃森說過：“有兩種人永遠無法超越別人，一種人是隻做別人交代的工作，另一種人是做不好別人交代的工作。這兩種人在職場中實則都不會被重用。總之，他們會第一個被裁員，或是在同一個單調而卑微的工作崗位上耗費終生的精力。但凡有成就或者想在工作中做出成就的人，他們都有一個共同點，那就是懂得去了解公司的需求，併為之付出行動。”
托馬斯。約翰。沃森先生所說的永遠無法被超越的兩種人都有一個共同點，不僅沒有明確的目標，還缺乏積極性，這樣的人在職場中註定無大的作為。
不難發現，當今的職場確實如此，有作為的人他們都有一個共同點，那就是懂得去了解用人單位的需求，懂得去了解上級的需求，更懂得老闆的需求；他們明白，上級的對於下屬的期望是什麼，也明白老闆對於用人單位的發展期望是什麼！
從而，他們能緊跟上級的步伐與用人單位的步伐，目標清晰地一同走下去。
就拿易老闆的例子來說，如果他手底下的管理者真正的能明白他的需求，明白他的期望，員工的流失率也不會如此之高，團隊建設也不會如此之慢。那麼一定會是另一種局面，所有的管理者一定會為了如何留住員工，如何搭建團隊絞盡腦汁的想辦法，而非是等易老闆親自出馬為此事分憂。
博恩。崔西說：“成功就是期望目標的達成，其餘的都是註解。”
只有期望清晰，才能穩紮穩打。
二、員工的期望是什麼？
我曾經對同行的管理者提過這樣一個問題，管理者和員工的區別是什麼？
得到的答案無非這幾種：
管理者職位比員工高，能對員工發號施令；管理者的許可權比員工大，能解決員工不能解決的事情；管理者即需要管理人心，還需要理事情，做綜合調配工作及更繁瑣的工作，而員工只需做好自己分內之事；……
聽了那麼多的回答，只有一個回答讓人聽著很舒服，一位朋友說“管理者除了管人心理事之外，還得懂得如何去理人心，去幫助員工實現自我價值，盡其所能為其提供發展空間，儘量讓員工得到自己想要的。”
不可否認，高明的管理者都懂得了解員工的期望。
員工其實很管理者一樣，只不過所處的層面不一樣，對於管理者來說，他們有的可能追求是更大的平臺，更好的發展空間，以及更高的待遇，還有的則為了實現自我價值；無論怎樣他們都會為了所想要的而努力。
同樣的道理，員工也是一樣，雖然他們職位相對偏低，但不代表沒有追求，沒有想法，也不代表僅僅侷限於安於現狀，他們也有自己的期望。有的期望能有更好的發展空間，有的希望能學到知識，還有的則滿足於現狀。
想要更好的留住員工，為自己所用，一定要學會去了解員工的期望，並儘可能的給他們提供成長的空間。
只有你將員工的期望當回事，才能更好的讓員工找到歸屬感，並創造出更多的價值。
三、自己的期望是什麼？
一個人對於將來有什麼預期，他就會有什麼樣的人生。
你對自己有什麼期望？這個問題這裡只侷限於職場的管理者，換言之也就是說，身為管理者的你對自己的期望是什麼？
是隻注重個人利益與晉升空間？還是隻關注公司利益與個人利益？又或者是同時關注員工利益、公司利益、個人利益？
以上三中型別的管理者，最自私的當屬第一類，其次是第二類，這兩類管理者會在實行管理的過程中遭受到不同程度的阻礙，因為在他們眼裡，他們忽略了支撐他們實行管理的重要成員，那便是員工。
員工一旦找不到認同感，得不到關懷，感受不到溫暖，沒有成長以及發展空間，最佳的選擇就是離職。
在任何一家世界500強企業之中，你會發現，他們最在意、最強調的就是團隊成員的穩定與團隊成員的合作，因為這是一家企業賴以生存和發展的基礎。
因此，身為管理者，不僅僅只以自身利益與公司利益為重，還應將員工的利益放入其列，讓員工找到歸屬感與溫暖，自然也會盡全力為用人單位做事。