導語

當代管理諮詢大師拉姆·查蘭提出“炸掉人力資源部”已有五年時間，人力資源部依然挺立。

過於龐大的人力資源部，一時間不可能被連根拔掉，但其中的績效管理部是應當廢除的。

那麼，績效管理部為何應當廢除？廢除之後又應該怎麼辦？

作者|

況陽

阿里巴巴高階組織發展專家，《績效使能》作者

2014年，當代管理諮詢大師拉姆·查蘭提出要“炸掉人力資源部”，在他看來，大多數公司的人力資源部不能和業務需求有效結合，應該被炸掉。可如今，五年過去了，各公司的人力資源部依然挺立著，似乎人力資源這片土壤依舊生機盎然。

果真如此嗎？是否在生機中藏著危機？還是表面平靜之下是各種暗潮湧動呢？

或許，人力資源部過於龐大，一時間不可能被連根拔掉，但人力資源部的某些下層機構應該被廢除。

為何績效管理部最應當被廢除

為何績效管理部是當下最應被廢除的部門？這得從整個績效管理的演進史去看。績效管理演進到現在，共經歷了四代：考勤、績效考核、績效管理和績效使能（見圖1）。

圖1 績效管理的演進歷程

第零代：考勤

第零代叫考勤，以上下班打卡為主要標識。它是蒸汽時代的產物。

蒸汽時代大致始於1760年到1840年這段時間，它首次將農民從田地趕到了工廠，把農民變成了工人，由於當時工人受教育程度普遍較低，工廠勞動中絕大多數又都是體力活，工作枯燥乏味，工人上班的動機僅僅是為了維持一份生計，談不上工作熱情。

在這種情況下，工廠設定了大量的監工，負責監視工人到崗情況，以及勞作過程中是否有偷懶和磨洋工。所以，那時的績效考核，就是單純的考勤，看工人是否按時到崗，按實際到崗天數結算薪酬。

第一代：績效考核

第一代叫績效考核，以量化結果考核為主要標識。它是電氣時代的產物。電氣時代始於1840到1950這一百年左右的時間。

當人類社會從蒸汽時代進入到電氣時代以後，工廠對工人的受教育程度有了一定的要求，這個時代單純的上下班打卡已經難以衡量工人的產出了，於是從泰勒引入科學管理開始，工廠開始對工人的產出進行精確的量化考核，多勞多得，少勞少得。只看結果，不看過程。

第二代：績效管理

第二代叫績效管理，以目標管理加考核管理為主要標識。它是資訊時代的產物。

資訊時代始於1950到2016這段時間。人類社會演進到資訊社會以後，公司對工人的受教育程度進一步提高，企業需要知識型員工才能勝任。而知識型員工的產出相對較難以量化，風險也更難以掌控。

於是，企業進入計劃經濟時代，在確定是否要做一件事情時，必須先設定好一個目標，瞄準這個目標去努力。從個人的角度出發，有了明確的目標後，工作就有了方向性指引，工作動力就會更強。

因此，目標管理被引入到績效管理中，目標管理與績效考核共同構成了績效管理的兩大關鍵部件。

第三代：績效使能

績效使能是績效管理發展到人工智慧時代的必然形式。以2016年穀歌的阿爾法狗戰勝韓國圍棋大師李世石為標誌性事件，正式開啟人工智慧時代。

人工智慧時代，低端重複性勞動正逐漸被人工智慧取代。機器人正越來越多地進入到像富士康這樣的傳統工廠，取代人工勞作。人工智慧時代，需要科學家型人才。

華為在全球建立了超過24個研究所，囊括了包括數學家、材料學家、物理學家、化學家等大量科學家型人才，其2012實驗室下設立有尤拉實驗室、瓦特實驗室、諾亞方舟實驗室等聚焦面向未來的研究組織，阿里自建了達摩院，百度2016年也成立了自己的人工智慧實驗室。

人工智慧時代，比拼的不是商業模式，而是科技實力。當人口紅利消失以後，網際網路終歸要回到用科技實力說話的現實，各自紛紛加大了對科技的投入。

績效使能是指以激發員工內在動機為目的，充分滿足員工自主、勝任和關係三種基本需求，從而釋放其創造性的新型績效管理方式。

企業如果要想促進內部的大創新，它就要廢除掉過時的績效管理部，從績效管理進入到績效使能時代。

即便不從績效管理的演進史去看當下的績效管理，單純從績效管理部本身與業務部門的疏離去分析，績效管理部也應當被廢除，為什麼？

首先，從實際效果看，績效管理部所極力維護的大一統績效管理方法論不適應差異化的業務需要

。

當今公司的業務基本都是多元化的，華為從運營商一棵大樹成長為包括運營商、企業、消費者等業務板塊在內的一片森林，BAT也幾乎全線出擊，既進軍雲計算等高科技領域，也守住各自發家的網際網路平臺。

如此多元化的業務，很難想象用一套績效管理方法論進行管理。例如，運營商市場、雲計算市場都是2B場景，2B場景追求高穩定性、高可靠性和低風險性，追求一次性把事情做對，因此必須要有嚴格的品質管控流程，不能有一絲一毫的偏差，在這種場景下，可以適用傳統的制定目標、績效輔導、績效考核、績效溝通四步曲。

但消費電子市場是2C場景，使用者對可靠性的要求並沒有那麼高，手機偶爾出現一次問題，大不了重啟一下，只要不頻繁出現，消費者是可以接受偶然性失誤的。在這種場景下，績效管理就不能僵化地按照原有的績效管理四步曲展開，也許目標就是在不斷的嘗試中探尋出來的，一開始就把目標定出來並不現實，過程中主管也很難進行績效輔導。

其次，從時間頻度看，績效管理部所要求的固定績效管理節奏脫離實際業務節奏

。

大多公司的績效管理均是以半年度/年度為週期，對員工進行半年度/一年一度的目標設定和績效考核。而如今已經進入高度不確定的VUCA時代，這種節奏無疑太慢。僵化地按照固定的時間節奏推進績效管理動作的實施，就變成了為了績效管理而績效管理。

VUCA時代，不應該有固定的績效管理週期，各業務應當基於自身業務節奏，自行設定各自的專案週期。績效管理部的中央管控職能完全沒有意義。

最後，試問一下，績效管理部存在的價值到底是什麼？

公司績效管理部設立的初衷主要有兩個：績效管理政策的制定、績效管理方法論的賦能以及推行。VUCA時代，無論在2C市場，還是在2B市場，戰略都是打出來的，很少能規劃出來。

公司各塊業務為求發展，普遍經歷著一日千里的鉅變，唯有不斷快速試錯才能實現突破。而作為中央管控職能的績效管理部，遠離業務線十萬八千里，很難快速捕捉到業務的變化實質，在不瞭解業務的情況下，如何能制定出有效的績效管理政策？

另外，績效管理方法論的賦能，完全可以轉交給企業大學去做，他們在賦能上更專業也更有方法，績效管理動作的精準實施，也可以轉交給共享服務中心（SSC）去做，甚至直接由智慧的IT平臺去自動化完成。

諸君請自問：

1、你公司的績效管理部HR多久沒出現在業務部門了？一年有幾天？

2、在僅有的幾次出現中，績效管理部HR對你們的幫助究竟有多大？是不是隻是單純的老三篇的照本宣科？

3、你部門員工吐槽的績效管理問題中，績效管理部能解決多少？又解決了多少？

當你思考這些問題的時候，會不禁大吃一驚，績效管理部一年通常只會在目標設定和績效考核的檔口出現幾天，他們最多隻能做做方法論的培訓，其他的好像也沒什麼幫助，員工吐槽的績效管理問題，績效管理部貌似什麼也做不了。

2012年，當我在華為轉行從事人力資源工作時，最先調入的是研究所的績效管理部，當時有近三個人在從事績效管理的專職工作，但到2013年，整個績效管理模組已經基本撤銷，只剩下0。1個人力在繼續維繫。

取消之後，似乎對業務部門並沒有什麼太大的影響！當一個部門取消和不取消，沒有讓它的客戶感到一絲一毫的痛時，說明這個部門確實已壽終正寢了！

但奇怪的是，更貼近業務的下層績效管理部被廢除了，更遠離業務的公司層面的績效管理部卻依舊存在著，令人不解。

廢除績效管理部以後該怎麼辦

績效管理部完全沒有單獨存在的必要。它應當被立即、馬上廢除！那麼，廢除之後的新時代應當是什麼呢？

前面已經分析過績效管理的四個時代，績效使能是績效管理的最新階段。這是否意味著要建立一個新的績效使能部呢？

NO！在業務差異化如此巨大的今天，任何單一職能部門，都無法有效地促成員工更好地釋放自身的績效潛能。

那麼，解決之道是什麼呢？成立績效使能委員會！

為何要成立績效使能委員會

績效使能委員會，是以促進員工績效提升為根本目標的虛擬的委員會組織。它有別於傳統的行政組織。委員會組織和行政組織的最大區別，是它不是長官負責制，不自上而下的發號施令，而是所有委員會成員共同參與、群策群力，因而它能充分地考慮各單元的差異性。

如今，在任一家規模稍微大一點的公司，績效管理都是四世同堂，既存在0。0的考勤，也存在1。0的考核，還存在2。0的績效管理（目標制定+績效考核），而企業如果想在人工智慧時代佔有一席之地，它還必須透過3。0的績效使能去釋放員工的內在動機，進而促進創新。

不同業務特點不一樣，所處發展階段不一樣，相應的績效管理階段也應有所不同。傳統的績效管理部是功能型行政組織，它是公司制時代的產物，試圖透過大一統的行政命令統管全公司的績效管理，它無力應對業務的千差萬別，它應當被更靈活的、兼顧業務差異性的委員會型組織所取代。委員會型組織才是VUCA時代企業的典型治理模式。

文章來源 | 原文刊登於《清華管理評論》2019年11月刊，內容有刪減