文 / 孫穎瑩

編輯 / 王芳潔

一道閱讀理解題，做錯的人太多，往往不是因為解題的人太笨，而是題目太難了。

4月21日，浙江天貓技術有限公司、淘寶（中國）軟體有限公司發生工商變更，董事長/總經理更新為淘寶天貓業務負責人戴珊，張勇退出了該職位。隨後，多家媒體發表文章，將這次人事迭代，理解為阿里交接班的安排步驟，甚至演繹了一出抓馬的宮鬥劇。

其實，天貓、淘寶公司董事長換人，不過是2021年末阿里組織架構大調整的延續。12月6日，張勇發內部信，提出阿里要進一步升級多元化治理體系。這次組織調整的內在邏輯是“經營負責制”，即讓各BG和BU更像一家公司，而這家公司的董事長/總經理，當然也應該是業務一號位。

在這次調整中，戴珊分管了中國數字商業板塊，包括大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業群，淘菜菜，淘特和1688等業務。

外界理解錯了不要緊，但阿里本身面臨的問題卻難解。在消費網際網路規模見頂的背景下，今天的阿里，需要面對的是已經長成的京東，逐漸成熟的拼多多。此外，當阿里在忙著和這兩家競爭時，抖音、快手的電商生態幾乎一夜長大。還有那個“人均愛馬仕”的小紅書，也已經進入電商戰場，虎視眈眈。

阿里確實遇到困難了，陷入了增長瓶頸當中，平心而論，這不是偶然而是必然。一家23年曆史的公司，不可能永遠像瞪羚那樣敏捷，它總要經歷起伏，總會面對熵增，唯一需要避免的是，不去改變，反被熵增吞噬。

所以，

今天阿里非常有必要去重塑它的增長飛輪

，因為正是這個飛輪的成功構建，讓亞馬遜度過了2000年網際網路泡沫破裂危機和2008年金融危機，至今仍然保持著旺盛的活力。

也許阿里已經在這麼做了，這一次的組織變革尺度非常大，顛覆了此前大中臺小前臺的邏輯。

客觀來說，在上一個市場階段，大中臺組織的存在很合理。

它本質上是一種權力的制衡，各種業務和職能犬牙交錯，互相依存，可以很好地規避山頭文化。

畢竟藍海市場裡增長太容易了，一個業務如果可以實現自我閉環，也就容易產生尾大不掉，成為王國裡的王國，這將使組織反受其害。

但今天的中國消費網際網路市場，絕非藍海，在零和博弈的競爭格局下，守城已經很難，何況攻城，增長的故事真的太難寫。

到了讓聽到炮灰聲的人做決策的時候。

01

對於阿里這種體量的公司來說，當外界感知到變化時，往往看到的只是結果，其實變化在內部早已發生。

事情要從2020年開始說起。那年春天，高德向阿里集團申請成立了“阿里巴巴——高德創新經濟特區”，被授權可以擁有區別於阿里集團的、相對獨立的組織文化，以及業務打法。

據瞭解，之所以有這樣的動議，是因為在長期一線拼殺中，俞永福覺得在阿里的生態體系裡，打仗的時候，不能憑自己的判斷做決策，有很多顧慮，也時常被動。

而那時高德的對手，都是以單一業務為核心的，像狼一樣敏捷。

俞永福為高德特區爭取的時間是三年，條約包括“三年之內高德實現2億日活使用者”等內容。從此進行了一系列業務和內部組織的調整，例如押注聚合打車，讓高德的流量和DAU迅速增長。

僅1年時間過去，高德就交出一份漂亮的成績單——DAU超1億，在阿里系僅次於淘系、支付寶。所以，在整個阿里體系的年終考核中，那年高德拿到了4分，這是一個超過了3。75的成績，同時也是全集團垂直業務的第一名，這對於全部人來說，都是一次不小的震撼。

其中當然也包括張勇。於是，2021年，阿里的變化在持續發生。除了俞永福開始執掌整個本地生活版塊之外，菜鳥也開始了類似的改革。

整個菜鳥的改革是以經營責任制為核心的，大的邏輯是所有的人和錢都要下沉到業務中去。包括留在菜鳥中臺的職能部門，他們的人力和財務預算都要被分攤到業務線當中。如此一來，業務線的老大就需要通盤考慮問題了，不僅要完成業績，更要在EBITA達標的前提下實現。而中臺職能部門，因為預算和HC都佔著業務線的，對業務線的服務意識自然也就更強了。

表面來看，這次調整不涉及到戰略和業務規劃，但實際上卻能有效且深刻的影響到整個BU的發展，

因為在公司，預算就是指揮棒。

在原來的中臺組織邏輯中，業務老大隻需要考慮業務發展的問題，要人要錢都跟中臺領導要就行了。而中臺的核心領導，例如BU負責人、人力負責人和財務負責人，屁股又不可能只坐在單一業務上，這就導致了大家的目標不能完全一致，內部的角力總在發生。

這種矛盾不僅存在於菜鳥，在阿里的大中臺戰略下，它是一個挺大的公約數。例如，以優酷為首的大文娛業務，過去，它不需要像愛奇藝一樣完全獨立經營，關心自己的增長、盈利能力，而是重點要完成生態使命，即透過文娛產業放大阿里商業體系的影響力，讓後者得到升值，以及獲得更多的品牌影響力。

而在支付寶剛推出的時候，也與淘寶業務發生各種摩擦，核心爭論點就是支付寶到底應該是淘寶的一個職能還是應該獨立向外發展。

阿里巴巴集團學術委員會主席和湖畔大學教務長曾鳴就曾表示過，他到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時間都在協調淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶該支援支付寶向外擴張，還是支付寶應該好好服務淘寶的各種需求。

對於阿里來說，菜鳥的實踐比高德更具有參考意義。菜鳥股權非常多元化，在整個大阿里體系裡，因此有更大的獨立性。它更像是一個阿里的縮影，有中臺有業務線。

所以，當菜鳥的經驗成熟後，2021年12月，阿里開始推進全集團的組織架構調整。這次調整顛覆了以往大中臺、小前臺的邏輯，變成了小中臺和大前臺，同時對前臺要還施行“經營責任制”，即中臺充分授權，業務總裁從此要承擔起小CEO的職能，不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。

自此，戴珊負責了中國數字商業版塊，蔣凡負責開拓海外數字商業版塊，俞永福分管高德、本地生活和飛豬組成的生活服務板塊，雲與科技板塊則由張建鋒負責。他們都開始各自去負責各自的業務閉環。

（該圖來源於網路）

張勇也在2022Q3最新一次財報會上佐證了這種業務各自閉環的必要性。

他提到，雖然阿里的很多業務可以互相有關聯共享，但也可以自成閉環，阿里多業務引擎中每個業務的價值還沒有完全體現。

“無論是菜鳥，還是本地生活公司餓了麼，包括Lazada和Trendyol，這些都是已經超越事業部的編制，形成獨立公司的運營方式，面向未來我們也會更多地推進這樣一些業務的公司化運營。”

隨後，除了各BU內部的組織變陣之外，整個阿里出現了一次規模不小的人員最佳化。在整個消費網際網路板塊承壓的背景下，外界多將其理解為一次自上而下的裁員行動，即集團下達指令，給出相應的最佳化比例。

但根據我們的瞭解，此次最佳化是一次自下而上的行為。現在，在經營責任制的框架內，每個業務負責人都需要算一算，在有限的預算範圍內，究竟能實現多高的人效。

那個矇眼狂奔的時代終於過去了。

02

2012年，阿里內部曾今提過“一個公司”的說法，雖然很快被修正，但始終以打造有機體為目標，在這個有機體裡，有的業務將用來負責貢獻GMV，有的業務則負責營收增長，有的業務則負責利潤。最終的頂層設計和重大決策則由經濟體發展執行委員會來做。

但當下，每個阿里的業務線負責人不僅要考慮增長，更要考慮如何有效增長。

關於有效增長，這個市場中的典型模型是由亞馬遜搭建的，即亞馬遜的增長飛輪。其本質是讓業務的每個環節都involve到閉環裡去，並在持續運轉過程中形成飛輪效應。

（亞馬遜增長飛輪模型圖）

在這個理想的飛輪中，業務環節都要圍繞增長轉動。可是阿里的增長到底是什麼？一度，這個答案並不清晰。很多人認為，這個增長指的是GMV，但就其電商業務而言，營收的主要來源是廣告。

一個需要面對的現實是，在社會零售總額上漲空間不大的前提下，商家的營銷費用大盤子也就基本固定了，而它們會傾向於把錢花到新的流量池裡去。

所以，在傳統電商旺季、且有雙十一加持的2021Q4（自然年，對應阿里2022Q3），阿里核心業務淘系電商的客戶管理（廣告及佣金）收入，同比負增長1%。這是淘寶2003年成立以來首次負增長。

這時，以自營為主的電商平臺，日子要平穩很多，因為每賣一單貨，平臺就創造一份營收，收穫了一份毛利。例如京東，其2021年四季度實現了23%的營收增速、全年26。2%的GMV增速。

所以，雖然馬雲與劉強東關於平臺與自營的爭辯還歷歷在目，2022Q3財報會上，張勇還是承認了公司正將越來越多的品類引入直營模式，他說，不管是平臺還是自營，阿里沒有偏好。

於2021年底，阿里啟動了“貓享”業務，這是天貓APP探索自營的一個重要專案，不僅在首選品類上對標京東的3C，還被媒體爆出其給一些品牌商的點位要比京東低1-2個點位。

看似要與京東對壘，但事實上阿里還是想到了一些差異化。

在今年4月，據《晚點財經》報道，阿里自有品牌 “淘寶心選” 將消失，升級為“喵滿分”，未來將給天貓超市做自有商品，類別包括堅果、五常大米、寵物食品等商品。

除此之外，阿里在銀泰、大潤發、天貓超市、淘菜菜等線下線上，自營快銷和食品生鮮品牌上的動作部署也在加快。

在張勇看來，在過去十餘年的電商行業發展當中，服裝和消費電子品類的滲透率達到了30%-40%，是一個相對較高的水平，但對於快銷品和食品，特別是生鮮而言，電商渠道的滲透率相對較低，這些品類在未來會有非常好的數字化滲透機會。

因此不管是盒馬、大潤發，這種線下線上一體化設計的近場場景構造，還是天貓超市、淘菜菜這種從遠廠到遠近廠結合的方式，這都是阿里自營區別於京東的機遇點。

現在，讓我們再來看看那個飛輪。不難看出，啟動它的扳機是客戶體驗，而要刺激客戶體驗，可以從更多選擇和更低價格兩個方面進行。

顯然，在原先的組織架構中，基於平臺邏輯的大淘系，能給使用者帶來更多的選擇，但除了雙十一和618兩次大促之外，很少有撬動價格的抓手。

實際上，原先戴珊執掌的B2B事業群透過打造淘特和淘菜菜業務，已經找到了驅動價格敏感型流量的方法。其中，淘特還撬動了相對有成長性的下沉市場，而淘菜菜因為交易高頻，可以有效提高使用者活躍度。

2021年底，阿里巴巴在投資者日公開的資料顯示，淘特、淘菜菜去重後的年活躍消費者達到2。7億。

只是，原先，淘特、淘菜菜和大淘系根本不在一個事業群。今天，隨著中國數字商業板塊的構建，它們被放到了一起。與此同時，淘寶和天貓進一步融合了。上任第六天，戴珊就宣佈了淘寶天貓業務的全新組織架構——使用者端設立使用者運營及發展中心，商家端設立產業運營及發展中心，針對商家運營與營銷工具的開發則成立平臺策略中心，分別由俞峰（玄德）、楊光（吹雪）、王明強（思函）負責，向戴珊彙報；淘寶直播與逛逛兩項業務地位提升，負責人改為直接向戴珊彙報。

03

2007年，帶著“淘寶急速擴張後下一步公司往哪走”的困惑，阿里從一直青睞的西湖邊轉移到海邊，開了一次重要的戰略會。

討論到最後，這場會議的核心內容總結一句話：建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統，這也被認為是阿里未來十年的戰略。

一眾人為這一戰略作了一張圖，他們把貫穿所有子公司的資料業務打通，命名為整個集團未來的“奔月計劃，認為這是公司未來發展最重要的核心，也是生態系統的基本。

在阿里巴巴的歷史上，他們也第一次覺得，如果實現了這個目標，阿里有可能成為一家千億美元的公司。

這是阿里大生態概念的第一次問世。

千億美元市值的目標很快實現。在2014年赴美上市時，阿里的估值就已經達到了1700億美元，成為當時最大的IPO，也是中企在美上市規模最大的IPO。

也是基於這樣的戰略選擇，阿里才在後續歷史程序中逐漸生態化，變成了一個有機體，長出了天貓、阿里媽媽、淘菜菜、淘特、1688，B2C零售事業群，阿里雲，國際貿易等這些果實。

為了避免生態公司的組織臃腫，阿里一度選擇了“大中臺、小前臺”的組織機制。

這一組織機制思路的最早萌芽要追溯到2015年年中，當時馬雲到芬蘭參觀了手遊公司Supercell ，發現這家年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。背後核心支撐就在於他們所有遊戲開發共用一個開發平臺，即“中臺”。這讓馬雲意識到，中臺可以讓組織變得更輕更快。

動作很快，就在這一年，阿里首次在中國網際網路提出了中臺的理念，到了2018年，隨著阿里升級資料、業務雙中臺戰略，全面對外輸出，之後國內各大網際網路公司都掀起了搭建“中臺”的熱潮。

大家都理想化地認為，這樣可以更集約地利用資源，卻忽略了重要的一點——

當決策者的屁股沒有坐在一個板凳上，組織的效率被降低了。

2021年9月，快手宣佈了一輪組織架構調整，調整以加強事業部閉環為方向，包括研發、資料分析等中臺職能型部門中，涉及與業務強相關的，對應拆分至各業務事業部；2021年11月，在梁汝波成為位元組跳動新任CEO、董事長並進行新一輪組織架構調整後，位元組跳動也同時開始討論分拆公司中臺，把中臺的部分能力分拆至各事業群。

經營效率被提到了無以復加的重要地位。消費網際網路的天花板已經觸手可及，每一家都要在有限的市場裡，續寫增長的故事。

尤其是阿里，這兩年來，這家中國曾經最輝煌的公司，也在經歷最大的挑戰。2022Q3財報會上，被問及公司中國零售業務銷售額今後的走勢會怎麼樣，是呈現V字形、L型，還是隻有V字形前一半時，張勇說“我們也很想知道”。

與此同時，來自監管層的壓力也很大。2021年4月，因為“二選一”，阿里被罰了182億。一位阿里的朋友告訴我，這件事對阿里更深遠的影響在於，在制定競爭策略時更加的謹慎了，因為“即便是阿里，又有多少個182億可罰。”

受多重因素影響，自2021年開始，阿里的股價持續走跌，當年跌去了市值的近一半，到了今年，這種走勢並未扭轉，目前其股價為88。32美元/股，幾近6年來的最低水平。

也許你會認為，對於一家沒有融資計劃的公司來說，股價漲跌關係不大。但其實，影響非常大，在新經濟公司當中，幾乎所有核心員工的利益都被綁在了一條船上。

來自人的張力隨之增大。2021年在阿里，還發生了“807事件”，因為一件尚未有結論的事情，大量員工在內網上留言，從聲援當事人，逐漸演變成了指責公司不作為，文化上有沉珂。

這應該是近年來，阿里文化最受衝擊的一天，尤其一直推崇的信任文化受到了考驗。

在阿里，有一句很多年的土話——因為相信，所以看見。現在看來，這句誕生於全勝時期的話，也許並不全面。

在企業的信任鏈條中，相信和看見是一環扣一環的，它們並不是單純的前因後果，而是互為因果。因為相信，所以看見，因為看見，所以才會持續去相信。

其實，在這家以人性為支點，去塑造文化的公司裡，並非沒有意識到這一點。此前，張勇在接受採訪時說過，

勝利是最好的團建。

所以現在，阿里需要一次關鍵勝利，它最好就是恢復增長。