1。技術性人員的考核指標側重及提煉

（1）首先明確“何為好的績效”？

回答指標設計及提煉之前，我們首先要明確一個基本概念，就是“何為績效？”只有先搞清楚了“何為績效”這個基本概念，我們才能找到“好的績效指標”。

那麼，到底“何為績效”呢？對於這個問題，不同的人有不同的看法，有人認為考核工作態度就是績效，有人認為考核工作能力就是績效，有人認為考核工作職責就是績效，有人認為把工作態度、工作能力和工作職責弄到一塊就是績效。

其實，這些觀點都沒有抓到“績效”的本質，要談“績效”的本質，我們還是要從管理大師彼得·德魯克那裡找答案，彼得·德魯克有兩個基本觀點可以找到績效的本質。

一個觀點就是“目標”，德魯克認為目標的本質概括為四句話：“（1）組織必須建立大目標，作為組織方向；（2）組織必須分別設立基本單位的分目標：（3）分目標要與大目標取得一致；（4）共同的目標是檢驗組織是否成為高效團隊的標誌。”

彼得·德魯克另一個觀點就是“貢獻”，德魯克說：“組織內部沒有貢獻，貢獻產生於組織外部”。

綜合這兩個觀點，我認為，所謂“好的績效”就是企業各部門的目標和組織的大目標相一致而產生的價值。

因此，要談績效，就必須首先明確企業的大目標，根據組織大目標的要求，分解成為部門的目標和員工個人的目標。這是績效的基本內涵。

（2）然後明確“技術部門”或“技術人員”的工作特徵

技術人員是德魯克先生所講的典型的“知識型員工”，其工作的基本特徵是利用自身的專業知識為組織做出貢獻，對企業的產品提供創新研發、工藝改造、技術支援、質量控制等。

（3）找到技術部門和企業貢獻的結合點

第三步是找到技術部門或技術人員和企業貢獻的結合點，這些結合點包括產品研發、產品升級、工藝改進等創造的價值貢獻。

（4）基於這些結合點，可以找到一些衡量指標

例如，產品研發規劃、產品研發項數、新產品銷量佔比、老的核心產品銷售佔比（例如有家化工企業就有一個考核指標叫“7+7”產品銷售佔比，指的是7個新產品和7個老的核心產品的銷售佔比）等，這些是價值貢獻指標。

另外還有一些基礎支撐指標，例如產品質量和各流程、產品質量投訴、工藝改進節約成本等。

（5）如何衡量這些指標

以上是指標提取和側重，接下來一個關鍵的問題是如何定目標值和定衡量標準，關於這個問題，就需要根據企業的具體情況進行具體分析了，無論如何，先找到指標的正確方向，如何衡量可以在實施中進行適應性調整，把握住關鍵點，後面的就都是技術性問題了。

2。指標定好，落地很難，怎辦辦？

這個問題也非常現實，績效管理的落地實施從來都是一個讓人頭疼和煩心的事，這也是大家把績效考核當成世界級管理難題的原因。這個問題可以從以下幾個角度進行分析。

（1）“何為績效管理”？

之所以很多企業實施績效考核做得不好，恐怕最根本的是沒有搞清楚“何為績效管理”？績效管理是一個持續的交流過程，它頂天立地，頂天是指上承企業的戰略，幫助企業落實戰略目標，立地是下接員工的成長，幫助員工持續成長，而中間環節就是“溝通、溝通、溝通”。

而很多企業之所以沒有把績效考核實施好，從根本上就做錯了，把績效管理的流程做成了“編表、填表和收表”的表格遊戲，導致了績效考核成為一個管控工具，成為績效不好的處罰手段，而沒有把目標導向和檢查落實環節連貫起來。

（2）採用“目標+計劃+會議”的績效管理模式

為了有效解決這個問題，建議企業採用“目標KPI+工作計劃+經營分析會”的形式，即企業制定年度目標KPI，每個月制定工作計劃，工作計劃要透過會議的形式制定和檢查。

這樣的話，企業就把績效管理做成了一個日常的運營管理流程，而不是一個階段的考核打分，這樣會幫助幹部員工養成“目標導向的意識”和“檢查落實的習慣”。

（3）績效管理理念宣導

再進一步，就是持續進行培訓宣導，建立績效導向的文化理念，營造績效導向的文化氛圍，同時，幫助管理者掌握目標制定、分解的方法，提升績效管理的技能，多管齊下，逐步把“碎片式的績效考核”上升到“連續性的績效管理”。

結束語：績效管理是一個上下級之間持續對話的過程，本質上分解企業戰略與經營目標的工程，是企業的運營管理程式而非單純的人力資源管理程式，把績效管理放到企業經營的大局裡，就能找到正確的績效管理之道。