《爆點營銷》觀點：企業戰略，就是解決社會問題（二）
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第六步:關鍵動作
關鍵動作是對目標分解後的具體策略進行分解，讓策略具體有效、可執行。
很多戰略之所以難落地，是因為在制定戰略的過程中，缺少“關鍵動 作”。關鍵動作是對目標分解後的具體策略進行分解，讓策略具體有效、可執行。看一個戰略規劃好不好，有一個核心指標，那便是關鍵動作制定的如何。不會制定關鍵動作，說到底就是不會制定戰略。沒有關鍵動作的戰略，是空標頭檔案，聲勢大雨點小。
以戰略目標中的業績目標為例，當企業確定好當年的業績目標是5個億之後，接下來要做的事情，就是確定達成業績目標的關鍵動作。先確定關鍵動作分為幾個維度，再根據關鍵動作的落地維度，劃分具體的關鍵動作。如：組織架構維度——需要配備什麼組織、多少人、什麼人； 人員招聘維度——人員招聘的節點、數量和質量；產品開發維度——支撐5個億業績目標的產品開發方向、產品結構和產品包裝及賣點體系等；開發業務的維度——培訓策略、銷售工具、營銷活動、渠道政策等。
戰略目標和關鍵動作必須明確，務必可操作。明確性與可操作性的意思是，能轉化為具體的小目標和具體的工作安排。只有明確與可操作， 企業才能集中各種資源和努力來解決社會問題，達成組織目標。當企業戰略明確好要解決什麼社會問題後，需要明確實現戰略的關鍵動作， 沒有動作一切等於零。關鍵節點、關鍵動作和關鍵成果，是戰略落地的三個考量要素。
第七步:組織架構
制定組織架構，不是在一張紙上畫組織架構圖，而是要以戰略為思考源點對組織進行重新架構。
在阿里巴巴戰略方法論中，戰略、模式和組織是一個鐵三角。馬雲多次講過，看一家企業的戰略有沒有調整和升級，不要看老闆和高管怎麼說，而是要觀察他們對組織架構進行了怎樣的調整。戰略最終是靠人來落地的，企業戰略發生了變化，而組織架構沒有變的話，那麼企業戰略就無法最終落地。
中小企業的組織架構很不完善，而完不完善也不是重點。重點是，你的組織架構能否保障你的戰略落地。如果能保障你的戰略落地，不完善也沒問題。最怕，只是為了完善組織架構而做無謂的改革和調整， 這便偏離了組織架構調整的核心要素。制定組織架構，不是在一張紙上畫組織架構圖，而是要以戰略為思考源點對組織進行重新架構。
做企業不要有“完美”的思想，任何企業都有問題。沒有問題的企業只有兩種——要麼還沒開，要麼已經倒了。只要你的企業還存在就一定有問題，而優秀的企業都是在問題中前行、在發展中改革。直白點表達， 偉大的企業都是在一片混亂中向前發展。注意，是一片混亂中向前發展， 所以能推動企業向前的組織，就是好組織……
使命、願景和價值觀，是企業文化的三要素。使命和願景已經闡述過了，不再做解讀。價值觀，是落地使命和願景的思維標準和行為規範。有價值觀的組織，是心往一處想、勁往一處使的組織。中小企業主總是提到，要建立“思想統一、上下同欲”的組織，殊不知，沒有提煉出公司統一的思想和價值觀，是無法完成思想統一這件事的。價值觀， 要進行分解，那麼需要分解到什麼程度呢？易於理解、便於執行。如果你有6條價值觀，需要對這六條價值觀進行分解，分解到員工知道如何操作為止，並且將價值觀納入考核體系，讓價值觀有法可依。
第八步:資源配置
把人當資源，那是投資，能孵化出打勝仗的團隊。把人當成本，那是消耗，只會培育出低效、能力差、沒有戰鬥力的一盤散沙。
為達成企業戰略目標，我們確定了領軍人物、完善了組織架構，並且提出了明確的關鍵動作。接下來，就是對關鍵動作進行資源配置。每一個動作需要什麼樣的資源支撐，相關資源誰來配置，以及相應的財務預算是多少，在制定戰略的過程中均要明確。
定戰略，要做和自己的資源稟賦相關的事情。所謂資源稟賦，就是企業與生俱來的資源傾斜度，我們從創業至今，擁有何種關鍵資源才讓我們走到今天，並且我們是如何不斷積累此資源的，這會形成你的組織的資源稟賦……
講到資源配置，就順帶提及一下人力資源。你看，人力後面配置的一個詞語是“資源”，而很多中小企業都把人力資源變成了人力成本。資源是投資；成本是消耗。當你把人力當資源時，就要對人力進行選用育留，孵化出能打勝仗的團隊。當你把人力當成本的時候，說明你的團隊水平不高，你對當下團隊的產出和做事能力是負面評價，緊接著的動作就是——裁員。
在具體操作中，資源配置分為：人力資源配置、財務資源配置、物流資源配置、原料資源配置、產品資源配置和服務資源配置等，所有配置只有一個綱領——保障戰略落地。把資源配置好，戰略目標實現就會輕而易舉；資源配置不好，相當於打仗沒有彈藥，縱使團隊有超強的戰鬥力，你也不能用冷兵器戰勝熱兵器，這是武器代差決定的商戰勝負。
第九步:激勵機制
制定激勵機制的兩個誤區：1。 只獎物質，不獎精神 。2。 做企業不能只講義氣、感情， 必須從“情理法”走向“法理情”。
制定激勵機制的誤區有兩個:
1、
只獎物質，不獎精神 。不獎勵物質，團隊會覺得管理團隊只會來虛的，不會辦實事。而只獎勵物質，就會造成團隊慾望越來越大，當物質獎勵發揮到了極點，下屬就會與管理層討價還價，談不攏就沒有幹勁，最後導致物質獎勵成 本越來越高，越來越難滿足團隊的物質需求，甚至走到公司負擔不起的地步。基層可以只獎勵物質，中層要獎勵“物質 + 榮譽”，高層要獎勵“物質 + 榮譽 + 精神”，應當每個層級的獎勵方式不同。
2、
義氣用事，不歡而散公司創立之初，團隊士氣高漲，有福同享，有難同當，大家都不好意思談錢，也不願意去談錢，覺得談錢會傷感情。但是，老闆和管理者要意識到，任何組織要想良性前行，就必須從“情理法”走向“法理情”。剛開始，可以講感情，然後再講道理，最後講法制。而企業一定會往上走的，組織規模在不斷變大的過程中，必須要先講法制，把該確定的分配機制、激勵機制制定好，才能讓跟著你的人放心、有安全感。然後才是講道理、講感情。如果只講感情、講道理，激勵機制做不到位， 最後都是不歡而散。
激勵機制的前提是考核機制，考核機制的基礎是清晰明確的戰略目標和個人目標。企業中經常會遇到一種現象——需要考核的時候發現當初的目標沒有定清楚，考核人員和被考核人員對目標的表述和理解不一致，最後考核形同虛設，不了了之，或者怕被考核者不滿、有負面就把獎金全部發放，這樣的錯誤不在少數。所以，務必要把目標定清楚、講明白，不要讓考核和激勵形同虛設。激勵機制必須公開、透明， 老闆私底下給團隊發紅包的激勵方式不可取。不管你的紅包發的公不公平，團隊成員都會認為你不公平。當團隊認為你發的不公平時，就會私底下議論，一議論就有負面，一有負面就有人找你談判，一談判 就會損失人員、丟失戰鬥力。
戰略目標分解完後，激勵機制需要與戰略目標相匹配。既然戰略目標、 部門目標和個人目標有長期和短期之分，那麼激勵機制也要有長期和短期之分。短期激勵如月度、季度的獎金、獎勵，長期激勵有年度目標達成的獎勵或期權獎勵、股權獎勵等。當下激勵解決幹勁問題，長期激勵解決留人問題。