“無規矩不成方圓，一定要嚴格制定績效指標，面面俱到！”

“水至清則無魚，人至察則無徒，績效指標不該成為員工逃離的最後一根稻草！”

當我們談論績效指標的時候，常常會出現上方兩種情景的思考，績效指標寬鬆或嚴格的界限在哪裡？

曾經有這樣一個企業，績效指標體系覆蓋的範圍非常廣，僅僅業績考核指標就分為安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等幾大類，不同類別的指標源自於不同的專業管理部門，每個專業管理線都獨立管理著一套指標……

這樣冗雜的指標評價直接導致的結果是——員工不可能知道自己的重點工作在哪裡，甚至發展成“隨大流”的心態和現象，別人怎麼幹我就怎麼幹，制度再嚴格也不可能處罰大多數人，這種情況下，

績效管理體系最核心的改進作用不僅沒有發揮出來，而且還有形成了員工群體與管理者的對抗情緒，牴觸績效管理的建立和推行。

上面提到的這個公司，過於強調指標的完美設計，而忽略了其真正的本質。每個公司不同的部門與崗位，都可能設定不同的績效指標，但

本質並不是控制和懲罰，而是幫助企業和個人不斷改進和提升，因此績效指標也不應該是工作的方方面面的體現，而應該專注於那些最有助於體現企業和個人價值、最能夠幫助企業和個人取得成功的關鍵因素。

通常情況下，績效指標的制定是圍繞企業戰略目標層層分解的部門目標、崗位目標，最終以行為指標和結果指標體現。行為指標是指員工在工作崗位上的行為表現；結果指標是指透過員工的工作所帶來的工作和組織的某些變化。

以崗位關鍵績效指標為例，我們看看如何設計適合的指標：

1、崗位說明書

崗位說明書，是關鍵績效指標的基礎。首先要先確定員工的崗位及崗位說明書，把員工的工作職責界定清楚，並以此為基礎對崗位KPI進行分解。

2、部門目標

部門的年度目標與企業的戰略目標緊密結合。崗位關鍵績效指標只有對部門目標進行有效的承接，才能從下而上支撐部門目標與企業的戰略目標。從企業來講，企業的年度目標只有先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，才能自上而下形成企業、部門、員工三級 KPI指標體系。

一個崗位的職責可能有多項，要把崗位職責當中的最關鍵的內容作為績效指標加以確定，而不是追求“多”和“全”，一般來講，結果指標選2-3個，行為指標選2-3個。能力指標要根據企業文化、崗位要求等綜合確定，遵循少而精的原則。

1、可驗證

關鍵績效指標設計的首要原則，是可驗證。一些可以量化的比如銷售業績指標這種的，量化的指標最易於管理和評價，但量化並不是唯一的標準更不是目的，關鍵是轉移到可驗證這個標準上來，只要我們可以找到衡量KPI的事實，對 KPI的考核要求進行驗證，我們就可以使 KPI發揮作用。

2、細化

對於不容易直接量化的工作，可以從

“數量、質量、時間、成本”

這四個維度進行細化。如質量管理工作就是一個不易量化的工作，可以做如下細化。數量方面：每月召開一次質量管理協調會議；質量方面：質量管理體系透過外部稽核 ；時間方面：出現任何質量問題 ，都必須在 2天內解決，每月15日前必須上交上月的質量分析報告；成本方面 ：因質量造成的損失必須控制在一千元範圍內等。

3、流程化

對於既不容易量化 ，內容又比較單一的工作，可以根據PDCA進行流程化設計。如培訓工作，可以將其按照工作流程分解成幾個部分，培訓需求調查——制訂培訓計劃——組織實施——評估效果，然後針對每個工作流程制定相應標準。

4、行為化評價

我們常說“個人素養”是無法直接評價的，但是我們可以評價其在工作中的具體表現進行評估，比如工作態度、工作完成度等。在

人才測評雲平臺AskForm

的指標庫

中，就有上百種指標可以選擇，結合企業文化進一步細化，也可做出一套

專業的、有企業特色的指標模型。

5、共同參與

績效考核是上級和員工之間探討達成目標的機會，所以必須由上級和員工雙方共同完成，而不能演變成上級對員工下達考核任務或強制推行的單方面決策，要聽取員工的意見，同時，為了做到幫助員工改善績效的目的，引導員工追求高績效，在商議的基礎上適度提升考核的標準，最終形成績效指標。

以上，績效指標的設計是績效管理過程中的重要環節，也是可以根據實際結果靈活調整的部分，標準制定的是否恰當，制定 KPI時所採取的方式是否人性化等等 ，這些問題是制約KPI是否有效的關鍵因素，無需面面俱到，只需精益求精。