提起相對論，我們就會想到愛因斯坦；拿起iPhone，我們就會想到喬布斯；而在談論阿米巴的時候，我們就會自然而然地想到稻盛和夫。阿米巴經營到底是什麼呢？
一、阿米巴經營是如何產生的？
創業初期，稻盛和夫每天埋頭苦幹，從新產品開發到生產、銷售，各個環節都由他一個人負責。當企業發展到了200多左右時，他開始感覺到力不從心，身體也快吃不消了。 苦惱之餘，他想到了中國《西遊記》裡的孫悟空，要是有美猴王的分身術該多好。這就是“阿米巴經營”的起源。
“中小企業就像一個膿包，一旦企業變大了，就容易破裂。”松下幸之助也有類似的經歷，他說當企業越做越大的時候，自己往往感到忙於應對，力不從心，他將松下公司劃分成許多個獨立核算的事業部，每個被任命的事業部長都是松下的經營替身。稻盛和夫創辦阿米巴經營的思想也是如此。由此，他們漸漸走出了一個人“管”企業的思維模式，轉而進行分權管理，透過系統經營體制的構建來達成權利、責任、利益三者的同時下放，讓每個人都做“老闆”，自主經營。這樣既能提高企業的效率，又減輕自己的負擔，還能給予員工更多在實踐中鍛鍊的機會，加速培養人才。松下的事業部制、稻盛和夫的阿米巴經營都是這樣產生的。
二、為何取名叫“阿米巴”經營模式？
阿米巴是一種單細胞生物，音譯為“阿米巴”，屬原生動物，其原蟲的一種也叫太陽蟲。變形蟲身體僅由一個細胞構成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，故也叫“變形蟲”。強大的恐龍滅絕了，而弱小的阿米巴蟲卻在地球上生存了幾十億年，生生不息。京瓷的經營特徵與阿米巴蟲的生存方式非常類似，因此被取名為“阿米巴經營”。
阿米巴蟲之所以能夠存活幾十億年，核心在於能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。企業經營要想長久立於不敗之地，也需要具備這樣的經營狀態。阿米巴經營模式下，讓企業像變形蟲的細胞分裂一樣，將整個企業劃分為一個個被稱作“阿米巴”的小集體。這些小“阿米巴”有著像變形蟲一樣的特徵：樂於共享資訊、高效溝通、整體協調性強、靈活應對市場變化、決策反應快速、意志堅定、生命力強、小集體利益服從公司整體利益、富有團隊犧牲精神等等。
三、阿米巴經營到底是什麼？
阿米巴經營本質上是一套量化賦權的經營管理體系，是一套與企業經營各項機能緊密相關、實現企業牽一髮而動全身的經營管理制度體系。阿米巴經營的表象是組織劃分、獨立核算，它重視資料、重視經營的結果。然而，阿米巴經營更加強調現場的活力和不斷的循序改善，沒有脫離日企的經營核心。阿米巴經營強調經營哲學的根基，透過哲學共有來緊緊抓住員工的心，透過從計劃到過程、結果的充分授權來激發員工的潛能，實現全員參與的經營。
從表面看來，阿米巴經營也是一種量化分權的經營體系，由事業部制深化發展而來；從根本上來說，則是一種以心為本的“人心經營”，這裡的以心為本，就是將心比心。稻盛和夫認為，企業應該把“員工的幸福”作為第一位的目標。與此類似，松下也曾提出，要為員工謀福利，松下也是第一個採取終身僱傭制的企業。可見，優秀的企業無不緊緊抓住人心，在充分信任員工的基礎上實現全員經營，最終企業業績也會扶搖直上。也是一種“信任”加“信心”、“以心為本”的經營。
四、能給阿米巴經營下個定義嗎？
在《阿米巴經營》原版自序中，稻盛和夫對阿米巴給出了一個簡單定義：所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體員工的智慧和努力來完成目標。透過這種做法，讓第一線的每一位員工都能夠成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。另外，我還認為阿米巴經營必須與經營哲學相統一，所以我在制定每一項規則與框架的時候，都要做到與京瓷的企業哲學保持一致。
此外，稻盛和夫在《阿米巴經營》P12頁中又說：阿米巴經營與經營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內涵。可見，定義阿米巴經營是一件不太容易的事情。
稻盛和夫的阿米巴經營也是基於日本企業的普遍經營方式。日本“實業之父”澀澤榮一是日企《論語》加算盤（【論語+算盤】）經營的經營鼻祖，後被松下幸之助繼承併發揚光大，真正使《論語》加算盤成為一種經營模式而普遍運用。稻盛和夫繼承了松下的經營思想，並將這種經營方式做到極致。主要體現在兩個方面：一個是隨著全球IT技術的發展，使得量化分權能夠做得更加精細；另一個就是稻盛和夫將松下發明的經營會計，進行了進一步運用，創造出了單位時間核算，實現了更加精細化的落地，使得經營理念更加徹底的在全員貫徹。阿米巴經營的確是一種非常神奇的經營模式，但是神奇並不意味著神秘，阿米巴經營也是在前人的基礎上發展改善而來的，是做到極致的【論語+算盤】經營模式。我們將這種經營方式統稱為【理念+算盤】的經營。在下面章節中，我們將對【理念+算盤】的經營進行完整定義，幫助大家更加深刻的理解阿米巴經營。
五、阿米巴經營的目的有哪些
根據【阿米巴經營】中的敘述，阿米巴經營大致有以下三個目的；
第一，確立與市場掛鉤的部門核算制度。
第二，培養具有經營者意識的人才；
第三，實現全體員工共同參與經營。
阿米巴經營的根本目的首先是培養理念一致的經營人才；其次是促進全員參與經營，提升核算意識，把企業經營看穿看透、看系統。透過這種經營手法將大企業化小，實現大企業的規模優勢與小企業的靈活性兼備。
阿米巴經營的根本目的與松下幸之助的事業部制經營如出一轍。松下幸之助曾這樣說過：“松下並不是製造電器的企業，而是培養人才的企業，順便生產電器。”企業競爭的本質是人才的競爭，阿米巴經營透過做事來培養人才，是真正以人為本的經營。
六、阿米巴經營能為企業解決那些問題
1。 實現全員參與經營； 2。 以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識； 3。 實現高度透明的經營； 4。 自上而下和自下而上的整合； 5。 培養領導人。同時，通篇圍繞賦權來闡述阿米巴經營，並認為阿米巴經營的本質就是一種賦權管理模式，核心是透過賦權開實現全員參與的經營。
從不同的角度來看，阿米巴經營解決了企業經營不同維度的問題。其實，對於任何一個想要實現健全成長的企業，必須同步解決企業經營的三大根本問題：
（1）方向問題（正確的企業發展方向與經營策略）；
（2）培養人才（快速培養並能留住經營人才）；
（3）系統經營體制（搭建出實現公平、公正、公開的人才賽馬舞臺）。
稻盛和夫在經營過程中一再強調經營理念的重要性，並反覆說明“在考慮經營的戰略、戰術之前，更應遵循經營的原理原則”。目的就是讓員工在堅持經營理念和經營原則的基礎上，充分發揮每一個員工的創造性，實現全員參與經營。此外，透過制定嚴格的經營計劃，抓住過程中的業績監控、評價，把管理簡單化，保障授權的風險和經營高收益。
七、所以企業都適合展開阿米巴經營嗎？它能夠被快速複製嗎
阿米巴經營在京瓷（製造業）、KDDI（通訊業）、日航空（航空業）都取得了巨大成功。而京瓷集團又是一家由230家企業構成的巨型企業，業務範圍涉及原材料、產品、裝置提供、機器製造、通訊服務、酒店、經營諮詢及娛樂等廣泛的內容，這些企業都是採用阿米巴經營方式。
另外，稻盛和夫為日航空這樣一家如此大的企業集團匯入阿米巴經營，只用了區區兩年多時間，足以說明阿米巴經營還是能夠被快速複製的。
目前，在日本、中國乃至世界範圍內，採用類似的辦法設定利潤中心的企業也越來越多，NEC、索尼、三洋、軟銀、太陽工業、川前製作所、ABB、臺塑等眾多企業也透過化小經營單位的賦權管理大幅提升了企業利潤。這種把利潤責任下放給現場，充分發揮現場員工智慧的全員參與式經營正在日益普遍。
在推行阿米巴經營之前，我們需要充分考慮到中國企業的實際情況並結合自己公司的業務特點來量身定製，而不是盲目照搬照抄日本的阿米巴。